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华硕4大突围战略卖赢iPad的秘密

发布时间:2020-06-29 16:53:26 阅读: 来源:挤塑厂家

图为华硕董事长施崇棠,他同时也是一个围棋爱好者。图自《天下》/邱剑英

中新网1月23日电2012年,全球笔记本电脑市场几乎负成长,但华硕却逆势飞跃,EPS(是每股盈余“Earnings Per Share”的缩写)比联发科和宏达电都高,出货量冲上全球第三。

最新一期的台湾《天下》杂志专访了华硕董事长施崇棠,看这位爱下棋的董事长如何用4个战略,摆出一盘创新突围的棋谱。

文章摘编如下:

关渡,傍晚六点多,天暗了。华硕总部五楼,游泳池畔,华硕董事长施崇棠轻闭双眼,盘腿打坐。

原本,《天下》摄影只是请他摆个样子拍照。

但一分钟、二分钟、三分钟过去了,施崇棠彷佛老僧入定,连大楼休息时间响起音乐,都没打乱他。

当下,他即禅坐入定。约莫五分钟后,才缓缓张开眼睛。

“我去禅三之前,双腿根本盘不上去。练了三天,我盘上去了。那里的人告诉我,没有人去之前不能盘腿,却三天就盘上的,”施崇棠露出腼腆的笑容。

早年,施崇棠带部属到美国参展。在饭店看到游泳池,施崇棠不会游泳,却觉得一直练,不可能不会。过中午后,他到游泳池练习,到晚上八点,部属一直没看到施崇棠,到游泳池一看,他还在池里练。

工程师出身的施崇棠,温和好脾气的外表下,藏着反差极大的“偏执狂”性格。不轻易妥协、不轻易动摇。

过去,他说话平铺直叙;但为了成为华硕产品的全球代言人,他勤练英文,抑扬顿挫,舞台上演说俱佳。

“偏执狂”性格,如今造就华硕逆势成长。

逆势成长 冲上全球第三

2012年,全球笔电几乎负成长。法人预估,华硕2012年EPS,极可能超过29元(新台币),比联发科和宏达电都高。

“大家都哀鸿遍野,它(华硕)第三季却赚的比一、二季加起来还多,吓人一跳,”台湾第三大笔电厂,微星科技全球资深副总裁卢琪隆很惊讶。

和Google合作Nexus 7平板电脑,去年在北美市场热销,今年1月,才刚在日本超越苹果平板电脑,冲上销售冠军。

2012年第4季,华硕笔电加上平板电脑的出货量排名,冲上全球第3名,已经超越了宏碁。而戴尔却传出将被收购下巿。

“我们现在看到的,都是果,”卢琪隆不讳言,华硕是走上正向循环的轨道。

谈到这些成绩,施崇棠依旧淡定,和他打坐的神情差异不大。他喜爱下棋,也爱自己和自己对弈。对他来说,从来,这就是一场自己和自己的竞赛。他追求的,是一局“绝妙好棋”。中间出现挑战,他也不转向。

2009年,以EeePC创造全球小笔电风的华硕,却遭遇金融风暴后的库存危机,账面库存数字,竟大于一季的营收。加上品牌、代工分家,华硕决定留下大批研发工程师。

“当时,外界一直批评,养那么多研发人员,负担那么大,为什么不干脆外包给代工厂?”华硕全球副总裁胡书宾,依旧记得那段被外界看衰的黑暗期。媒体每每拿经营结构轻盈、营销力道强劲的宏碁和华硕对比。

“Jonney(施崇棠)要我们面对失败,take lesson,”胡书宾说。面对外面风风雨雨,“他(施崇棠)心很定,因为知道跌跤的原因,相信自己的优点,不乱掉阵脚,”他说。

为了下一局“绝妙好棋”,施崇棠没缩减研发经费,反而带着华硕展开攻势凌厉的创新突围。

“我们要善用自己的优点,”施崇棠强调。

突围战略1 发动“变型”攻势

创业之始,华硕一直是一家强调技术,工程师导向的公司,加上分家时,留下研发人员。“研发创新”,是施崇棠重要的突围基石。

正当苹果推出iPad,翻天覆地改变了科技产业的游戏规则、产业生态。正在调整体质的华硕,却在2011年3月,以笔电的优势,切入平板领域,推出了键盘和屏幕可拆解的“变型平板”(Transformer)。

“这个创意,打破苹果iPad定义的一片板的平板电脑规格,同时又突破Android阵营,平板差异不大的处境,”触控屏幕芯片大厂,义隆电子董事长叶仪晧说。

“所有人都被苹果限制住,那也是一个妄念,要创新思考,”施崇棠回答为什么能领先全球,创新平板定义。

“变型平板”是华硕继EeePC之后,最重要的创意突破点。因为全世界注意到华硕的创新能力,就在这时候,也吸引到Google副总裁鲁宾的注意。

“Google姿态很高,不是世界级大品牌他看不上眼,”一名代工厂总经理坦言,之前华硕根本排不进Google一阶合作对象。

鲁宾一手操刀的Android操作系统,当时一直苦无成功个案,证明Android能和苹果的iOS一样,缔造平板神话。

突围战略2 Google垫高自有平板能见度

2011年3月,施崇棠在北美发表了变型平板。一个月后,美国Google来了邀请。施崇棠、执行长沈振来,负责行动装置的胡书宾,带着变形平板飞到Google总部,和鲁宾碰面。

来年,美国消费性电子展结束不久,鲁宾飞来华硕总部和施崇棠、沈振来密谈,将在半年后推出一款平板电脑。也就是日后大成功,只有199美元的Nexus 7,七英寸平板。

“这款平板性价比高,但我们也被操得很惨,”供应华硕触控芯片的义隆叶仪晧坦言。

为了让使用者体验最好的触控经验,施崇棠和沈振来要义隆一个、一个规格地做。产品都上市了,华硕还要求,网站上可以再抓到新规格。义隆研发人员驻厂在华硕、Google,工作到半夜是家常便饭。

“但很值得,是甜蜜的负担,”叶仪晧说。

Nexus 7的成功,让华硕进入创新收成。2012年第4季开始,有平板的挹注,华硕全球笔电加平板出货排名,一举超越了宏碁,进入全球第3。

“变形平板、Nexus 7,确实是重要的转折点,”一名华硕代工厂总经理坦言,这让施崇棠、沈振来对自家创新产品,信心大增。

之后,华硕趁胜追击,推出“Padfone”,是智能手机和平板二合一的变型概念,企图重返智慧手机市场。去年六月,再推双屏幕笔电“太极”。

“一开始就要drive到hero,如果不是英雄产品,就不够有力,”接受《天下》独家专访,施崇棠言语间流露不妥协的高标。

善用过去笔电、手机研发累积的能力,“华硕几乎是每半年,就推出一款"变型"概念的新产品,是过去养研发人员发挥了内功,”集邦科技内存储存事业处协理杨文得观察,施崇棠这个品牌兼研发总司令,带动了全球的“变型”风潮。

之后,几乎非苹阵营都仿效华硕的变型概念,推出产品。

突围战略3 十六楼战情室的即战力

之所以能推出革命性产品,“我们一直推design thinking(设计思考),从消费者的角度去思考,”施崇棠强调,打从EeePC时代开始,华硕开始从上到下,强力扭转原本强势的“工程师导向”文化。

新款笔电“太极”的研发,就是个例子。

一个九点的夜晚,华硕十六楼的“War Room”(战情室)。华硕感知工程实验室的金耳朵资深经理黄赖熙,参加“太极”的检讨会。

做音响出身,待过纬创、宏碁,是音响达人,他刚报告完,为“太极”的声音规格升级,声音变更稳定。

没想到,现场坐满满,各部门炮声隆隆。最大的炮手,是施崇棠。

“你怎么证明你比别人好听?消费者听得懂你的说明吗?”温文的施崇棠当场犀利的质问。黄赖熙愣了两秒,回答不出来。

施崇棠不要工程师比规格。比得很高兴,但使用者却感受不到。

“我们以前都告诉Jonney,反正功能都写在功能手册中,”工程师出身的全球副总裁许先越说,“Jonney就会反问,你觉得user会去看手册吗?”

许先越举“太极”为例,这款双屏幕笔电的产品,设计了一个“太极键”,让使用者能内外屏幕转换。然而,“英特尔对于产品有设定规格,你先灌好屏幕转换软件,就无法通过认证,”许先越说。

按照以前工程师的做法,就是直接将转换软件灌法,写进手册,“老板不接受,所以我们又想了别的方法。最后设计一个按键,使用者一按,就自动灌好。”

这种战情室检讨会,在产品研发的高峰期,只要施崇棠、沈振来人在台湾,几乎天天召开。华硕主管私下称,要上十六楼“happy”,而且“不能喊累。”

在这个科技产品淘汰极快的环境,施崇棠和沈振来追进度,追得紧。因为靠硬件创新的华硕,产品如果不抓准时间快推,获利领先期只会愈短。

“华硕的执行力变强,因为很中央集权,CEO晚上十一、二点还亲自在review产品,现在第一线CEO很少人这样,”一名代工厂高层观察。

120%的勉强

“中央”对研发者的直接掌控,无所不在。

在Padfone 2的研发期间,一天晚上八点,人正在总部十三楼的黄赖熙接到一通电话,要他调整产品里“音效魔术师”(六个声音模式)软件。

“使用者接口,全产品要导入,隔天就要改好,”黄赖熙一接到指示,“我立刻打电话,把以色列人挖起床、改软件。”

这位和华硕合作,硬生生被挖下床的以色列人,正是得到2011年葛莱美音效奖的软件厂Waves 的老板。

“你不只要解决问题,而且要实时解决,”黄赖熙说。

虽然逼得华硕工程师皮绷得很紧,但成效立见。譬如和Google合作的Nexus 7,在短短四个月,做出原本要半年才可能上市的产品,且获得市场回响。

“我们称为120%的勉强,”刚和秀传医院合作医疗云,副董事长曾锵声传神地解释,“要垫脚尖,才摘得到果实,才会想摘;有痛苦指数,做不到才会感到痛、不甘心。”

突围战略4 务实的商业运作

拆解施崇棠的创新突围,他不只靠理想,更重视点滴的数字。

施崇棠的创新产品背后,除Nexus 7之外,目前Padfone、太极等的销售状况,都只能算是差强人意,但因有两大支柱主机板、笔电业务的营收挹注,华硕才能有产品创新的粮草。

加上在Nexus 7、变形平板等热卖,顺势再加大产品总出货规模。让零组件的采购议价更具优势。

特别是,施崇棠有一个厉害的数字战将沈振来。“他背数字的功力很厉害,”集邦科技杨文得,亲身领教过沈振来的功力。

他曾和沈振来在同一场会议。沈振来正在拆解关键零件固态硬盘的成本。“他从几片wafer,能切几颗芯片,良率多少,就能猜出固态硬盘的成本,”杨文得观察,华硕的采购很精实,因为高层本身很懂数字。

“特别是行动装置产品,关键零件占成本达九成,”他说。假如,一个品牌厂规模不够大,预测不够准确,“关键零件厂不会愿意support你。”

走向低价机海策略?

但最近,最引起外界疑虑的,是华硕是否也想走低价冲量策略?

因为继Nexus 7之后,华硕又推出三万有找的低价超薄笔电Vivobook,震惊业界。外界认为,这样的价格,华硕根本不可能获利。

行动装置业务主管,副总裁胡书宾反驳,华硕走机海路线(product mix),“产品线够多,低价品增加市场普及率,中高价品增高毛利。”

富邦投顾分析师廖显毅,拆解华硕笔电产品的市占状况发现,“全球笔电产品销售,899美元以上的中高价品占24%,几乎都被苹果和华硕囊括,”他认为,华硕获利仍是靠中高单价品支撑。

“但行动装置的成长率也很重要,会让华硕产品更多元,”廖显毅持正面看法。

“但比起过去宏碁在海外通路营销的强势,华硕在这块较弱,且比起联想起用大量国际人才打海外市场,华硕仍是很"本土"的企业,”笔电品牌厂主管认为,华硕既然要做国际大品牌,这是它必须面对的弱势。

“管理力上,我们确实比较慢,”施崇棠坦言,培育人才是企业变强的重点。

下出创新突围的“好棋”,让华硕走出低潮,施崇棠始终没有显露过多喜悦之情。

“下棋,有时下一步,你也不知道为什么不对,只是局势愈来愈不好,”施崇棠深谙,身为台湾品牌厂,资源有限,他打的是场松懈不得的硬仗。

一步不慎,原本的领先地位,会被后头的追兵随时赶上。施崇棠得让创新的巨轮,不停地转动。(原文作者:黄亦筠)

施崇棠小档案

出生:1952年

现职:华硕电脑董事长

学历:台湾大学电机系、台湾交通大学管理科学研究所

经历:宏碁副总经理

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